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王承鼎视听感思录

赏山水之胜,而放浪形骸

 
 
 

日志

 
 

江淮:持续发展无秘诀  

2007-10-23 14:57:02|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  没有外资背景,没有政策倾斜的特别关照,江淮大地上,奇迹般地冒出了一个“江淮汽车”。

  这个“江淮汽车”也确实不简单。50%以上的产销增幅,已连续保持14年。到去年底,销售收入达到108亿元。

  元月20日,记者来到了这家工厂。

  市场缝隙中的惊人一跃

  江淮集团常务副书记王东生说,十几年前,作为江淮汽车公司的前身,合肥江淮汽车制造厂还只是一家名不见经传的企业。1964年建厂后,既没有国家的重大项目投入,也没有国际大集团的支持。近20年,该厂汽车产量一直徘徊在2000辆左右,1990年更是跌入低谷,产量不足1000辆。

  1990年,现任董事长左延安上任。他盘点国内市场格局,发现重、中、轻、微、轿五类车型,均已被几家大厂垄断。

  江淮突围,路在何方?通过市场研究,发现当时轻型、中型客车没有专用底盘,只好用卡车底盘代替,既笨重又不舒服。一条小小的缝隙,让他们看到了市场前景。于是,一个前瞻性的战略启动:开发客车专用底盘。

  他们吸纳国际最先进的客车专用底盘技术,结合中国实际使用环境,进行技术创新,不到一年就自主开发出6米至7米系列的客车专用底盘,结束了我国客车底盘长期“以货改客”的局面。

  底盘项目取得成功,江淮掘出第一桶金。随后,他们开始发展整车,陆续推出轻型卡车、商务车、重型卡车等商用车型。

  江淮实现了由生存到快速发展的惊人一跃。1990年,集团全年产销汽车953辆。3年之后,每年1万辆车下线;时隔5年后,实现年产销2万辆目标;2003年9月,首次实现月产销过1万台。

  十年迈了三大步。由当年年产不足1000辆,发展到去年销售汽车13万辆,销售收入达到108亿元,成为安徽省机械加工企业第一家“百亿富翁”。在行业排名上从第29位一路飙升至第8位。

  别具特色的“40+4”

  有人说,江淮是快速发展的典型,每年产销增长50%以上,速度不可谓不快。

  更多的人说,江淮是可持续发展的典型,这样的增速持续14年,至今仍保持强劲势头。

  那么,这家企业长盛不衰的秘诀是什么呢?

  王东生说,“江淮的秘诀就是‘无秘诀’。”

  众多来江淮考察的企业家,无不交口称赞江汽的企业管理。世界最超前、最先进的管理方法,在这里都得到了很好应用。如“看板管理”、“5S”现场管理、工作改善计划和质量管理等。

  江汽始终倡导一种学习观:向一切可以学习的人学习。

  创业之初,左延安就提出建设学习型组织,确定了“系统思考,团队学习”的理念,强调提高学习力。于是,便有了江淮特色的“40+4”模式。“40”是每个员工每周工作40小时,另外的“4”则是学习4小时。

  或许这并非江淮首创,但可贵的是他们能够坚持不懈,持之以恒。每个周六的上午,全公司所有员工,分班集中学习4个小时,一个也不能少。而且这种学习也变成了职工发自内心的要求。

  江淮,是生产企业,也是一所学校。在4小时的课程中,排排坐变成了讨论小组“圆桌会议”,演讲式教学变成了案例研讨、角色演练、各种游戏和野外训练,讲台上的老师变成了“节目主持人”和“导演”。

  左延安认为,提高企业经营生产的竞争力是一项系统工程,不是仅仅靠引进几十个硕士、博士就能完成。要改变组织力量小于个人力量之和的状况,就要通过学习提高素质。

  管理层还要进行集体学习,这种集体学习又是一个建立共识的过程。这个过程有一个主题词:倾听、理解、欣赏。王东生举例说,一个企业就像是一座大楼,楼板之间隔着上下级,楼层之间隔着不同的部门,每个人都在自己的房间里,管理者的任务就是把楼板、墙壁拆掉,让大楼所有人住一个房间,以形成合力,提高搭配能力。

  王东生说,这就要求大家学会整体思维,每个人都不是中心,只是其中之一。

  职工成长路径和宽带薪酬

  江淮有个《员工成长路径》。它明确规定:企业有技术、管理和生产三类岗位,可供员工任选。各类岗位档次明确,任职标准清楚。这意味着每个员工都可以根据自己的特长和方向,选择自己的发展目标。

  毕业于西安政法大学法律专业的井小芳,2000年应聘进入江汽公司,选择的是管理类职务。2001年的人力资源整合中,她申报助理管理师,经笔试和面试合格,并经民主评审通过后被聘任。去年,她在任职满3年后,工作绩效考核合格,并通过外语、计算机、管理能力及岗位应知应会等项培训及考试,晋升为管理师。她下一个发展目标可以选择两个方向:其一是主任管理师;其二是三级经理、部门主管、直至进入高级经理层。如果业绩出众,学习达标,能力超群,每级晋升顺利,9年后,她将有可能竞聘包括总经理在内的高层职务。

  这种透明化的管理制度,让员工能够看到未来和希望,能极大地激发员工奋斗意识。与员工成长路径相联,是分配制度上的“宽带薪酬”。称之为“宽带薪酬”,是因为这是一个组合式的分配,有着较宽的区间。这样,无论是经理层还是员工层,各个层次人员职务的升迁和酬薪的升降,都取决于自己工作的业绩,取决于公正评估的结果。

  公司决策层的工作,时刻处于广大员工的监督和关注之下。打牢发展的根基江淮人常说一句话:每天进步一点点。

  王东生说,这个“一点点”,一方面使企业始终保持进步的状态,另一方面又不至于大起大落。

  1990年以后,江淮形势日见好转,企业职工也要求在分配上加大回报。这时候,企业领导人提出了解决分配矛盾的两条原则:一条是有计划按比例;另一条是存量相对固定,增量拉开差距。

  王东生说,有计划按比例增长工资,既让企业职工得到发展的实惠,同时又留有余地。存量相对稳定,减少了国企改革的阵痛和阻力;增量拉开差距,实现了效率优先。

  在左延安眼里,江淮是一座“大厦”。他说,大厦有三根支柱,第一根是技术创新,第二根是管理创新,第三根是制度创新。而企业文化则统揽整个大厦,使各组成部分有机地融为一体。打牢发展的根基,是江淮始终不渝的追求。

  这些年,他们在技术创新上稳扎稳打,在管理创新上步步为营,利用信息化推动管理现代化,建立了以MRPII为核心的管理信息系统,实现了由供应商按计划将材料直送生产线的重大变革。现在,当众多的企业以江淮为目标时,江淮把发展的目光牢牢盯住了日本丰田。
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